做企业不能错过时代赋予的机会。

文｜《中国企业家》记者王怡洁

编辑｜马吉英

图片来源｜受访者

“我们要做颠覆性的改变。”三一集团轮值董事长向文波接受《中国企业家》记者专访时表示。在他看来，当前我们正面临两个旷世机遇，一是实现中华民族伟大复兴的中国梦，二是第四次工业革命叠加第三次能源革命的超级技术窗口期。

因此，企业必须要有很强的危机意识，为了抓住第四次工业革命的机遇，全方位推动数智化转型。向文波表示，困难是有的，但自己看到的更多是机会。

同时，三一集团内部也在为了抓住第三次能源革命的机遇，推动现有产品电动化和深度布局新能源产业。今年全国两会，向文波也提出加速推动新能源商用车发展的建议。

三一重工30年来的发展史，是中国制造业崛起的一段典型历程，也是一部国内民营企业的成长史。在行业转型升级的关键阶段，三一重工已基本完成国内所有制造工厂的智能制造升级，也完成了第一家海外智能化工厂的建设。向文波希望，“未来的三一是一个基于互联网、大数据和人工智能技术深度融合的平台型企业、生态型企业。”

在他看来，作为一个企业家，要看准未来机会在哪里，更要学会主动拥抱变革。

以下为采访内容整理（有删减）：

谈新质生产力：给传统产业带来新机遇

向文波：我认为新质生产力这个概念非常重要，它是中国式现代化建设的重要理论成果，也是我国高质量发展的主要任务，为中国经济的高质量发展指明了方向。

以前我们经常提“高效能”“高质量”，这其实就是新质生产力的基本特征。

当今世界处于百年未有之大变局，中国经济需要转型升级，寻找新动力，我认为新质生产力的提出符合中国经济现阶段发展要求，准确把握了新技术革命带来的机会。所谓中国经济现阶段的发展要求，就是要由过去的粗犷式发展向精细化高质量发展转变，新质生产力建设也必将为中国经济增长创造新动力。

另一方面需要注意的是，新质生产力的形成并不是否认传统业务，而是给传统产业带来新的发展机会。对我们而言，最不能错过的是时代赋予的机会。举例来说，我们生产挖掘机是典型的传统业务，跟发展新质生产力有什么关系呢？未来生产的挖掘机肯定不是现在的挖掘机了，一定是绿色节能和智能的挖掘机，否则它可能就没有生命力。从这个角度来说，像生产挖掘机这样的传统业务未来还是有发展空间的。

当下，民营经济立法工作启动也充分体现了党和国家对民营企业的高度重视，为民营经济健康发展提供了法律保障，对于提振民营企业信心、促进民营企业高质量发展意义重大。

谈企业高质量发展：创新是首要因素

向文波：我认为高质量发展首先就是创新，这也是重中之重。尤其在当前技术革命的时代，某种意义上说，如果你不创新，就意味着你很快会被淘汰。因此如何通过创新打造自己独特的竞争优势，这是企业持久经营要考虑的第一个核心要素。

如何提高企业内部的组织效率也很关键。过去民营企业也好，国有企业也好，依托于中国改革开放40多年的高速发展，壮大了规模，但是提到组织的运营效率以及产品竞争力这些方面，跟世界一流企业相比还是存在一定的差距。

因此，在当前全球化的竞争环境下，如何提升组织效率，如何降低自身的运营成本，如何能让企业经营良性运转，承担更多的社会责任，这些是我们务必要考虑的。

再者，打造过硬的产品竞争力也非常重要。产品竞争力是企业经营的基础，如果一个企业没有过硬的产品，一切将无从谈起。

谈人工智能：我们要做颠覆性改变

向文波：当前我们正面临两个旷世机遇，一是实现中华民族伟大复兴的中国梦，二是第四次工业革命叠加第三次能源革命的超级技术窗口期。困难是有的，但更多的是机会。因此，企业必须要有很强的危机意识，抓住人工智能的机遇，抓住以电动化、信息化为代表的新技术触发的新需求。

我们原来团队的知识都集中在传统的机械制造业，数智化的能力是缺失的，所以，我们组织全员学习数智化相关知识，全方位推动数智化转型，包括智能产品、智能制造、智能运营，甚至在组织形态和行为决策方面，都要全方位介入人工智能，实现无人化、机器决策，这就是我们要做的颠覆性的改变。

在我们三一内部，所有事业部都成立了并行的电动化事业部，新进入的业务只许研发电动化产品，希望我们未来所生产的产品都是一个数据智能终端。我们也会持续投入，加快迭代升级，进一步提高智能制造水平，希望未来的三一是一个基于互联网、大数据和人工智能技术深度融合的平台型企业、生态型企业。

未来三一重工大力布局新能源产业，包括风能、氢能源、光伏、储能这些产业，同时大力推动现有产品的电动化，希望引领行业的电动化发展，这也是我们的“第三次创业”。

谈企业出海：不打造高端化产品，就没有立足之地

向文波：现在中国经济处于转型换挡期，叠加行业周期的调整。我认为，到明年，行业周期的调整也许会到一个阶段，市场可能会有一些回升。其中，国际市场蕴藏着更大的机会，因为中国产品在全球的比重还不是那么大，天花板还很高。

随着海外拓展目标市场更多元，中国工程机械制造商的国际化战略、模式和定位也要尽快转型，向高端化转型。其实我们的外循环市场主要集中在欧美发达地区，如果没有高端化的产品进入这些全球高端市场，我们的本土企业在全球化主战场上就没有立足之地。

我们三一去年的总营收有40%来自海外市场，所以说海外市场是我们利润的主要来源。基于此，我们更要积极加强对客户需求的理解。比如说过去我们是在国内设计、研发产品，未来应该根据不同国家地区客户的需求去重新定义产品，以此来满足国际化差异性的需要。

一系列问题也随之而来，包括我们的流程、制度、文化等方面都要适应全球化战略。比如说人力资源政策，每个国家关于劳动法的解读是不同的，我们应该去适配不同国家的不同文化，所以说，我们的企业文化也要变得更加多元化。我想，未来一定是在全球范围内配置资源来支持商业的多元化发展。

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